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PCOKET如何评价组织效能如何构建组织效能评价的指标体系怎样提高组织效能01
目标并实现目标的能力。01观点一西肖尔：衡量企业经营好坏的各种评价标准的综合，是一个目标体系02观点二组织效能：指企业或组织实现目标的程度。主要体现在能力、效率、质量和效益四个方面。03观点三组织效能与绩效的关系效能的范围，通常指组织的总体表现；绩效通常指经营效果。经营效果知识代表组织的一个方面，不一定意味着组织有较强的凝聚力或员工满意度。组织效能与效率的关系组织的效率用投入产出来衡量，即用正确的方式做事；组织的效能范围更广，强调做正确的事（方向），侧重于目标、质量。例如一个产品生产很高效，但是产品不被市场认可；一个组织可能实现了利润指标，但是缺乏效率。二者不能等同。02
N约翰坎贝尔：提出了30各用以衡量企业表现的标准，是人们最常用的评价组织效能的标准：总体效能、生产率、利润、员工流失率、规划和目标设定等。模型一下一页模型三模型二德鲁克提出的8大指标：市场情况，创新能力、生产率、物质和财力、利润率、管理人员的工作和责任、员工的工作和士气和组织的公共责任。利益相关者方法目标实现法系统资源法过程法组织效能评价模型模型三以组织的利益集团（顾客、债权人、供应商、税务机关、员工、经营者和所有者）的满意程度作为评估组织绩效的指标员工满意度等考察组织如何开发环境，以取得其稀缺的和有价值资源的能力，包含资源获取、资源转换和资源配置三个环节获取资源、变差察觉考察活动并且通过组织的健康和效率指标来评估组织的效能效率、组织健康等确认组织的产出目标和估计如何更好的达到目标、以及组织是否按照期望产出水平完成目标。利润、市场占有率、成本、质量、进度等03如何构建组织效能评价指标体系建指标体系认指标维度综合评价，过程动态监测算指标权重层次分析，计可通过层次分析法形成矩阵进行权重划分，通过两两对比，对目标影响程度最大的指标权重最大细化分解，搭建指标体系在确定维度后，继续指标细选择模型，确
细化分解，搭分，细分为二级、三级指标，选择模型，确认指标维度组织效能评价标准模型较多，例如约翰坎贝尔的30个指标，德鲁克8大指标等，选择合适企业特点构建模型综合评价，过程动态监测定期进行综合评价，判断企业现有表现，企业、行业整体，时间更新三种对比判断，实现监测，及时调整定性指标与定量指标相结合，搭建指标体系层次分析，计算指标权重组织评估构建维度层次分析综合评价怎样提高组织效能04投IP入in流程flow输出out人力资源组织管理人工成本领导力流程建设业绩管理组织氛围机制系统数量质量服务利润IFO模型01战略绩效管理03优化组织结构02提升人效04流程优化组织效能提升点绩效管理体系化组织协同战略和绩效挂钩活得高管支持KEY:1、采用研讨会的形式；2、推荐高管书籍或参加论坛；3、邀请外部专家到进行宣讲；4、一把手高管担任项目负责人；5、平衡计分卡、战略地图；6、让绩效成为每个人的事情；7、项目紧迫性。.01
提升人效探讨公司的核心业务重新定义梳理组织的核心能力公司到底需要什么样的人对岗位进行工作量评估，释放关键岗位的生产力严格管控编制数量和层级科学评价人岗是否匹配建立相应机制进行优胜劣汰key：1、一把手的重视；2、始终把人放在业绩数字和任务目标前面；3、澄清战略要点和核心举措（高管关注的目标，人才战略：4、明确人才要求（人才标准和要求，关键角色和干部，数量，质量，层级结构）5、关键岗位的关注和重视；6、业务领导者选用育留能力以及领导力的持续提升；7、优胜劣汰机制的建立，否则劣币驱逐良币；8、员工能力的识别（绩优绩差）；9、员工价值衡量；10、薪酬激励体系的保证。合并冗余部门扩宽管理范围建立共享中心整合业务单元削减管理层级建立新模式结构类型调整结构扁平化5678123403
优化组织结构组织结构的调整：主要有以下方法：key：1、战略发生变化是什么？发起人是谁？变革紧迫性如何？2、组织结构有利有弊，没有绝对最好的只有适合业务发展阶段的组织方案；3、人事安排布局如何：4、决策、沟通机制是怎样的？5、责权利体系是否建立；自动化代替人工企业数字化创新管理外包非核心业务工作再分配流程再造新程序设计Key:1、深入理解各类价值活动的特定和规律；2、以战略为导向，从全局角度关注和出发；关键任务和关键举措融入流程；3、一把手、高管的支持；4、抓住关键控制点，形成闭环；5、流程优化的颗粒度取决于外部市场和竞争的要求。04
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