创建一个高性能团队不是一个事件，而是一个过程。团队是经过时间建立起来的，需要承诺，奉献和毅力。一个团队效率模型可以通过给你一个坚实的地图来更好地了解你的团队，他们是如何运作的，以及你如何支持他们的最高水平的成长，从而在这个过程中指导你。
让我们探索不同的团队效率模型，以了解哪种模型最适合更好地了解您的团队并提高绩效。
团队效能模型是一种工具或框架，用于帮助企业和领导者了解其团队的运作情况，并改进团队建设、管理和培训，以最终提高绩效和实现共同目标。
什么可能会阻止团队在最高水平上表现？是什么导致群体功能失调？团队成员需要什么才能做到最好？人们需要如何合作才能充分挖掘每个人的潜力？这些是团队效能模型可以帮助回答的问题的例子。
团队有效性模型是人力资源经理和团队经理以公正的方式评估团队的有效性和效率，并开发更强大的解决方案的极好工具。
让我们探讨一些最流行的团队效能模型，包括它们的优缺点，以及它们适合什么类型的团队。
GRPI（目标、角色、程序和人际关系）模型由理查德·贝克哈德于1972年引入，后来由欧文·鲁宾、马克·普洛夫尼克和罗纳德·弗莱推广。它是最广为人知的团队效能模型之一，由以下四个部分组成：
GRPI模型最适合于没有达到目标或迷失方向的功能失调团队，可以帮助确定原因并解决问题。理解元素之间的关系在这里很有帮助。
例如，如果你的团队没有达到他们的目标，你可以看到每个人是否都有明确的角色和责任，等等。它的核心理念是，如果每个人都有一个目标、一个角色、一个支持他们的过程，并且是善良的，那么你就会拥有一个胜利的团队。在从头开始组建新团队时，它也是一个很好的模型。
缺点是这个模型是静态的，只会显示团队在特定时间的表现，而不是整个生命周期的表现。它还依赖于团队从一开始就被公平地组织起来，而不是随着时间的推移而有机地发展。
1970 年代开始研究团队的 J. Richard Hackman 介绍了 Hackman 团队效能模型。通过他 40 年的研究，他发现协作的核心不是单个团队成员的个性或行为，而是使一群人茁壮成长的条件。
1.成为一个真正的团队——每个人都有一个明确的角色，需要完成既定的任务。
哈克曼模型对于想知道如何最好地构建团队并为他们提供最终实现自我维持所需的工具的经理最有帮助。
Robbins and Judge 团队效率模型建立在四个维度上，所有这些维度对于获胜的团队都是必不可少的：
——拥有充足的资源、有效的领导和结构、信任的氛围以及反映团队贡献的绩效奖励制度。
——每个团队成员的能力和个性、角色分配、团队规模以及成员对团队合作的个人偏好（即，他们喜欢作为团队的一部分工作吗？）。
——致力于共同目标、具体目标、自信、规划如何实现预期结果、管理冲突和问责制。
Katzenbach 和 Smith 模型是在 1993 年两人研究了经历工作场所挑战的团队之后开发的。他们建议有五个层次的团队合作：一个工作组、一个伪团队、一个潜在团队、一个真正的团队和一个高绩效团队——这是所有企业都在努力的目标。
为了实现所有三个结果，团队必须致力于三个效率因素：技能、责任感和承诺（这些构成了三角形的边）。
这种模式最适合努力从个人思维方式转变为团队思维方式的团队成员，有助于提高参与度和所有权。它还允许团队找到一个有意义的目的并在整个企业中进行沟通。
缺点是这种模式只适用于可以定期开会的小团队。此外，如果团队陷入早期冲突，他们将永远不会成为一个有凝聚力的团队，并将陷入伪团队阶段。
T7 模型最适合那些寻求了解影响团队效率的独立元素以及它们如何协同运作的管理人员。由此，您可以决定将精力和资源集中在哪里，以建立更强大的团队。
例如，如果缺乏人才，您知道要么提供更多培训，要么更换其他具有更多相关技能的成员。如果缺乏组织支持，您知道您需要推动确保您的团队获得成功所需的资源和支持。这也是该模型的局限性之一，因为如果没有外部支持，团队就无法发挥作用。
这个 1992 年的模型是对 Hackman 早期模型的改编，强调买球股份有限公司了组织环境和团队设计的重要性以及两者对团队绩效的影响。
Tuckman 的 FSNP 模型由四个阶段组成，Bruce Tuckman 认为这是发展任何团队的连续阶段。然而，在提出他的原始模型十年后，他增加了第五阶段，将其变成了 FSNPA 模型：
——成员们开始敞开心扉，分享他们喜欢的工作方式，并在他们弄清楚如何作为一个团队工作时建立信任。
——为了团队的缘故，怪癖被接受和容忍，每个人都开始理解作为一个团队朝着集体目标努力的重要性。
——项目结束后，进行评估以了解团队的效率，庆祝个人贡献，并做出相应的改变。
这个模型对于想要了解团队发展不同阶段的管理者来说是最有价值的。它还可以帮助团队适应自然差异和紧张局势，并更有效地合作。然而，这个模型的每个阶段都存在冲突，一些团队成员可能会觉得这太不舒服了。
需要注意的是，团队随时可能在各个阶段之间反弹。例如，团队可能正在执行，然后新的团队成员加入，这使他们回到风暴阶段。
Patrick Lencioni 提出了一个与其他人略有不同的团队效率模型。它不是专注于您的团队应该拥有的东西，而是专注于您的团队不应该拥有的东西。这个想法是，了解您的团队的功能障碍使您能够建立和管理一个更有效的团队。
这种模式最适合想要了解哪些因素可能对团队的成功有害并避免它，同时还学习在出现情况时如何管理它的经理。它可以帮助您了解团队中的问题，并确定根本原因和提高效率的步骤。
Frank LaFasto 博士和 Carl Larson 在他们的模型中提出了组成有效团队的五个要素。这些是：
这种团队效率模型最适合希望更好地了解团队合作和协作动态的管理者，它还优先考虑集体思维。
谷歌对 200 多名员工进行了采访，分析了 180 多个谷歌团队的 250 多项属性。
团队的有效性与其说是团队中的成员，不如说是团队成员如何互动、组织他们的工作以及如何看待他们的贡献。
尽管 Google 发现心理安全是五种动力中最重要的（它是其他四种动力的基础），但所有这些对于打造高绩效团队都很重要。
谷歌模型适合想要找出团队需要改进的地方并帮助团队成员讨论如何以结构化方式改进的经理。
研究人员 Allan Drexler 和 David Sibbet 开发了Drexler-Sibbet 团队绩效模型。它概述了组建团队的七个阶段——四个阶段用于创建团队，三个阶段用于提高持续绩效。
该模型将帮助想要提高团队效率的经理，或者在遇到障碍时找出阻碍他们前进的原因。这种模型的缺点是实施和开发需要时间。
团队合作通常是公司成功的不那么秘密的因素。至少对团队效率模型有一定的了解有助于 HR 专业人员和管理人员培养高绩效团队。
我敢打赌，你今天至少喝了三杯水。但是你有没有想过，你喝下去的这杯水，在到达你嘴里之前，都经历了什么?
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声明：本文为原创健康科普，内容参考权威医学资料，为了方便大家阅读理解和科普健康知识，部分故事情节存在虚构成分，身体如有不适，请及时线下就医。人一过中年，很多糖尿病带来的小毛病悄悄找上门！明明血糖控制不算特别高，却总感觉手脚发麻、刺痛，像戴了厚手套袜子，夜里麻木感加重。
脚底发麻这件事，一开始我没当回事。刚开始只是晚上躺下的时候脚底板有点麻，像蚂蚁在爬，甩甩脚就好了。后来越来越严重，走路像踩在棉花上，深一脚浅一脚，下楼梯得扶着扶手，怕踩空了。最难受的是晚上，麻得睡不着，得坐起来揉半天脚才能缓过来。